და ისევ მივმართოთ გაი კავასაკის საოცარ წიგნს სტარტაპებზე. ამჯერად ლაპარაკი იქნება თანამშრომლების შერჩევაზე. რასაკვირველია, ამ თემაზე უამრავი წიგნია დაწერილი, მაგრამ გაის რჩევები მათ შორისაც გამოირჩევა. ისინი მიმართულია სტარტაპებისაკენ ამ სიტყვის ყველაზე ფართო გაგებით. ე. ი. ყველა დამწყები ბიზნესისაკენ.
დაიქირავეთ მხოლოდ პირველთანრიგოსანი მოთამაშეები.
სტივ ჯობსს უყვარდა თქმა, რომ პირველთანრიგოსანი მოთამაშეები ქირაობენ პირველ თანრიგოსნებს, მეორეთანრიგოსნები მესამე თანრიგისას, მესამეთანრიგოსნები მეოთხე თანრიგის მოთამაშეებს - აქ უკვე მეასემდეც რაღა დარჩა. სწორედ ასეთი „კიბის ეფექტი" ხდება კომპანიებში ლამერობის (lame - მახინჯი ლათ. ადამიანი, ვინც ვერ სწავლობს კომპიუტერზე მუშაობას - სლენგი) ეპიდემიის მიზეზი.
აი, თუ რა ინდა გააკეთოს კომპანიის თავკაცმა ამისგან თავის ასარიდებლად: უნდა დაიქირავოს თავისზე ძლიერი მმართველი გუნდი და აი ამის შემდეგ უკვე ამ გუნდმა უნდა დაიქირავოს მასზე უფრო ძლიერი მუშაკები. ამ გეგმის განსახორციელებლად კომპანიის თავკაცს და მმართველ გუნდს უნდა გააჩნდეს ორი თვისება. პირველი, შეგუებულობა იმასთან, რომ ვიღაც რაღაც ფუნქციას მასზე უკეთ ასრულებს. მეორეც, იყოს თავის თავში დარწმუნებული, რომ შეძლოს ამის აღიარება და ასეთი ხალხი დაიქირავოს.
აბსოლუტური ჭეშმარიტებაა, რომ დაქირავებულ ინდა იყვნენ საუკეთესონი, და მიუხედავად ამისა, კომპანიები სავსეა ლამერებით. ის იმიტომ ხდება. რომ ადამიანთა უმრავლესობა არ ხელმძღვანელობს ამ პრინციპით, აგრეთვე იმიტომ, რომ ძალზე ძნელია ლამერების გაფილტრვა. მე ვერ გაიძულებთ ჩემი რჩევის მოსმენას, მაგრამ შემიძლია მოგიყვეთ ლამერებისგან განთავისუფლების 5 საშუალება:
არ აურიოთ კორელაცია მიზეზ-შედეგობრივ კავშირთან.
თუ თქვენი კანდიდატი ადრე მუშაობდა რომელიმე კომპანიაში მისი წარმატებების დროს, ეს სავსებით არ ნიშნავს იმას, რომ ის ამ წარმატების ხელშემწყობი იყო და არა პასიური დამკვირვებლის როლში. მოქცევის დროს ნაპირზე ხომ ყველა ნავი გამოირიყება.
არწივების ჭილყვავებისაგან გასარჩევად გაარკვიეთ, თუ რა პროექტები მიჰყავდა თქვენს კანიდატს, ხოლო შემდეგ გაანალიზეთ მისი შედეგები. ასევე შეეცადეთ დაელაპარაკოთ მის რომელიმე კოლეგას იმის გასაგებად, იყო ის წამყვანთა შორის თუ დამკვირვებლებში.
არ აურიოთ უნარები, რომლებიც საჭიროა მსხვილ კომპანიაში მუშაობისათვის და სტარტაპში სამუშაოდ.
კანდიდატის მიერ მსხვილ კომპანიაში მიღწეული წარმატებები სრულებით არ არის სტარტაპში წარმატების გარანტია. პირველ შემთხვევაში საჭიროა ერთი სახის უნარები, მეორეში კი სულ სხვა.
უნარები, რომლებიც საჭიროა მსხვილ კომპანიაში სამუშაოდ - სტარტაპში სამუშაოდ აუცილებელი უნარები.
„ქაღალდზე შემოსავლის" გაზრდა - საკასო მიმოქცევის გაზრდა. მონოპოლიის ბრალებისგან თავის დაღწევა - პლაცდარმის დამყრობა. პროდუქტებისა და მომსახურებების სრულყოფა - პროდუქტებისა და მომსახურებების შექმნა. მარკეტინგული კვლევების ჩატარება - პროდუქციის მიწოდების განხორციელება. განაწილების არხებიდან რაც შეიძლება მეტის ამოღება - განაწილების არხების გახსნა.
გადააჭარბეთ თქვენს მოლოდინს.
მკაფიოდ გააგებინეთ კანდიდატებს, რომ სტარტაპში მუშაობა განსხვავდება იმისაგან, რასაც ისინი მიეჩვივნენ წინა სამუშაო ადგილზე: „მზად ხარ იმუშაოთ პირადი მდივნის გარეშე, იფრინოთ ეკონომკლასით და გაჩერდეთ იაფფასიან მოტელებში?" შეიძლება თქვენ ამით დააფრთხოთ ერთი-ორი სასურველი კანდიდატი, მაგრამ საჭიროა ასეთ რისკზე წასვლა, რომ მომავალში არ აღმოჩნდეთ ერთ გუნდში ისეთ ადამიანებთან ერთად, რომელთაც არ შესწევთ სტარტაპის ატმოსფეროში მუშაობა.
რეკომენდაციების კითხვისას ჩაწვდით ხაზთაშორის აზრს.
აშშ-ს კანონები კრძალავენ ისეთი რეკომენდაციების წერას, რომლებმაც შეიძლება დაბრკოლებები შეუქმნას კანდიდატს სამუშაოზე მოწყობის დროს. ამიტომ იცოდეთ, რომ თუ რეკომენდაციები მუშაკზე არ არის დაწერილი აღმატებულ ხარისხში, მაშინ ეს თავისი არსით უარყოფითი რეკომენდაციაა. თუ რეკომენდაცია დაწერილია კადრების განყოფილების თანამშრომლის მიერ, ეს ნიშნავს, რომ კანდიდატს პრობლემები ჰქონდა უფროსობასთან და/ან კოლეგებთან. (უფრო დაწვრილებით იხილე რეკომენდაციები ამ მასტერ-კლასის ბოლოში).
ენდეთ ოქროს ძარღვს.
თქვენი ახლანდელი თანამშრომლები უმდიდრესი რესურსია ტალანტების მოსაძიებლად და თქვენს კომპანიაში ლამერობის ეპიდემიის თავიდან ასაცილებლად. თუ არა საკუთარი ხელქვეითებისაგან, აბა ვისგან უნდა ელოდოთ მოტივაციას და კომპანიაში ნიჭიერი კადრების მოზიდვას? თუ თქვენ არჩევანი შეაჩერეთ ორ კანდიდატზე (თანაც თანაბარზე) და ერთერთი მათგანი თქვენი რომელიმე თანამშრომლის ნაცნობია, უმჯობესია სწორედ მისი აყვანა. ბევრი მეწარმე ვერ ხვდება ამას, მაგრამ სტარტაპს ესაჭიროება პირველთანრიგოსანი მოთამაშეების სამი სახეობა. პირველები - ესენი არიან კამიკაძეები, რომლებიც მზად არიან წარმატების მისაღწევად კვირაში 80 საათი იმუშაონ. მეორენი - რეალიზატორები, რომლებიც კვალში მიყვებიან პირველებს და მათი ნააზრევებს ინფრასტრუქტურად გარდაქმნიან, და მესამეები - ოპერატორები, რომლებსაც წესრიგში უჭირავთ ეს ინფრასტრუქტურა და სრულებით კმაყოფილნი არიან ასეთი ფუნქციით.
ამრიგად, უნდა დაიქირავოთ ადამაინები არა მხოლოდ უფრო ძლიერები, ვიდრ თქვენი მმართველი გუნდია, არამდე თქვენგან განსხვავებულებიც. სტარტაპს ესაჭიროება განსხვავებული უნარ-ჩვევების მქონე ადამიანები, რომლებიც კი არ იმეორებენ, არამედ ავსებენ ერთმანეთს. ასე, მაგალითად, გაყიდვების განყოფილებაში გენდირექტორს ესაჭიროება საქმიანი თვისებების მქონე ადამიანი და არა კიდევ ერთი ინჟინერი.
შეკრიბეთ ფანატიკოსების გუნდი.
არ არის საკმარისი, რომ კანდიდატები კარგი მუშაკები იყვნენ და გააჩნდეთ სხვადასხვა უნარები-ჩვევები, მათ ასევე თქვენზე ნაკლებად არ უნდა სჯეროდეთ , რომ ეს კომპანია შეცვლის მსოფლიოს. ისინი უნდა აფანატებდნენ იმას, რასაც აკეთებენ. სტარტაპში მუშაობა არ არის ადვილი: იქ არ არის ისეთი მაღალი ხელფასები, როგორც დიდ კომპანიებში, სოცპაკეტიც არც ისე კარგია (ან საერთოდ არ არის) და არსებობს რისკი, რომ კომპანია შეიძლება ნებისმიერ მიმენტში გაკოტრდეს. ამისათვის რწმენა კომპეტენტურობაზე არანაკლებ მნიშვნელოვანია. ხანდახან უფრო ადვილია ფანატიკოსს ასწავლო გარკევული საქმიანობა, ვიდრე აიძულო ათეისტი იწამოს ღმერთი. აქ რეკომენდაციას ვიძლევი გამოსცადოთ მებისმიერი ართუ თუ ისე კვალიფიციური კანდიდატი, რომლებიც თქვენი რწმენის მიმდევრები არიან - იქნებიან ესენი თქვენი პროდუქტის ან მომსახურების მომხმარებლები. ასეთი შეხედულებით რეკრუტინგისათვის ყველაზე ნოყიერი ნიადაგი თქვენი კლიენტურის ბაზაა. ასე, ერთი ახალგაზარდა, რომელიც აფანეტებდა Macintosh-ზე, Apple-სათვის საუკეთესო კანდიდატი აღმოჩნდა.
თუ თქვენ არა ხართ დარწმუნებული, რომ კანდიდატი თქვენი რწმენის ნამდვილი ადეპტია, გამოიყენეთ შემდეგი ხერხები იმის დასადგენად, თუ რამდენადაა ის თემაში:
- თხოვეთ კანდიდატს წარმოადგინოს თქვენი პროდუქტი ან მომსახურება (თუმცა, აქ უხარისხო პროდუქტების კომპანია რისკავს კანდიდატის დაკარგვას). ის, ვისაც მართლა უყვარს თქვენი პროდუქტი, შეძლებს მის კარგი მხრიდან წარმოჩენას.
- დანიშნეთ დრო, თუ რამდენს ხანს ილაპარაკებს კანდიდატი ხელფასზე, სოცპაკეტზე და ბონუსებზე, და რამდენს თქვენს პროდუქტზე. ეს კარგ წარმოდგენას იძლევა იმაზე, თუ რა არის მისთვის უფრო მნიშვნელოვანი შეთავაზებულ სამუშაოზე - მეტი ფულის გამომუშავება თუ მსოფლიოს შეცვლის შანსი.
- გაანალიზეთ კანდიდატის მიერ დასმული კითხვები: ეფუძნება თუ არა ისინი თქვენი საქმიანობის საფუძვლების ცოდნას? ანდა პირიქით, ამ გზით ის ცდილობს მიიღოს მასზე რაიმე წარმოდგენა: რას აწარმოებთ, ვინ არიან თქვენი კონკურენტები?
იგნორირება გაუკეთეთ ფორმალობებს.
მსოფლიოში ისედაც ცოტაა პირველთანრიგოსანი მოთამაშეები, ამიტომ სისულელეა (რომ არაფერი ვთქვათ უკანონობაზე) თანამშრომლების შერჩევა სქესის, რელიგიის, სექსუალურ ორიენტაციის და ასაკის მიხედვით. რატომ უნდა გავაღარიბოთ საკადრო გენოფონდი გადმონაშთური რწმენის გამო? გახსოვდეთ, რომ თქვენი მიზანი მსოფლიოს შეცვლა და რაიმე ღირებულის შექმნაა. ბევრი ზედმეტადაა ჩაციკლული კანდიდატის გამოცდილებასა და ბიოგრაფიაზე. გადავასხვაფეროთ ჯორჯ ორუელი: ნეტარ არიან მაიგნორებლები.
ყოველთვის აქვს აზრი თვალის დახუჭვას შესაბამისი მომზადების არქონაზე ან პირიქით -არსებობაზე. ზოგიერთ შემთხვევაში ისინი სავსებით ზედმეტნი არიან.
მსხვილ წარმატებულ კომპანიაში მუშაობის გამოცდილება.
როგორც ზემოთ იყო ნათქვამი, რეზიუმეშე ჩანაწერი მსხვილ ფირმაში მუშაობის შესახებ სრულებითაც არ არის სტარტაპ-კომპანიაში წარმატების გარანტია. ვიმეორებ, რომ აქ საკვანძოა კითხვა: „უწყობდა თუ არა ხელს თანამშრომელი ფირმის წარმატებას, თუ მხოლოდ პასიური დამკვირვებელი იყო?"
გაკოტრებულ კომპანიაში მუშაობის გამოცდილება. იგივეა, ოღონდ პირიქით. კომპანიის კრახის მიზეზი შეიძლება რამდენიმე ფაქტორით იყოს გამოწვეული და სრულებითაც არ არის აუცილებელი,რომ თქვენი კანდიდატიც მათ რიცხვში იყოს. უფრო მეტიც - წარუმატებლობებზე, როგორც წესი, უკეთ სწავლობენ, ვიდრე წარმატებებზე. მაგრამ ნადვილად უნდა განთესოთ ისეთი კანდიდატები, ვის სამსახურებრივ სიაშიც მხოლოდ გაკოტრებული კომპანიებია.
განათლება.
თქვენ გჭირდებათ განათლებული ადამიანები, მაგრამ არა აუცილებლად „დიპლომირებული სპეციალისტები". ეს ერთი და იგივე არ არის. სტივ ჯობსმა ვერ დაამთავრა კოლეჯი. AOL-ის დამაარსებლი სტივ კეისი პუნაჰაუსში სწავლობდა. კომპანია Apple-ის Macintosh-ის ქვეგანყოფილების ინჟინრების ნახევარს არ დაუმთავრებია კოლეჯი. მეც კი მივატოვე სწავლა იურიდიულ ფაკულტეტზე და ვერც სტენფორდის ბიზნესის სკოლაში შევძელი ჩაბარება.
იმავე დარგში მუშაობის გამოცდილება.
დარგობრივი გამოცდილება ეს არის ჯოხი ორი ბოლოთი. ერთის მხრივ, დარგის ჟარგონის ცოდნა და შიდა კავშირები უცილობლად პლიუსებია. მეორეს მხრივ, კანდიდატი, რომელსაც უკვე აქვს ჩამოყალიბებული წარმოდგენა დარგის მუშაობაზე და მასზეე ჩაციკლული („კომპიუტერის ინტერფეისები უნდა გამოიყურებოდნენ ასე და ასე") შეიძლება უკვე პრობლემას წარმოადგენდეს.
იმავე ფუნქციით მუშაობის გამოცდილება.
ფუნქციური გამოცდილებაც ორბოლოიანი ჯოხია. როგორღაც Apple-მ სამუშაოდ ავიყვანეთ მენეჯერი ტამპონების მწარმოებელი კომპანიიდან, რადგაც ვთვლიდით, რომ გვჭირდებოდა სამომხმარებლო ბაზრის მცოდნე ადამიანი, „მაკინტოშების" როგორც ფართო მოხმარების საქონლად გასაყიდად. მაგრამ მისი გამოცდილება არაფექტური გამოდგა კომპიუტერულ ბიზნესში. მეორეს მხრივ, კომპანია Ford Motors-მა თავისი პირველი საამწყობო კონვეიერი ააწყო ხორცკომბინატების, მარცვლეულის საწყობებისა და ლუდსახარშების მუშაკების საშუალებით.
და ბოლო წვრილმანი, რომელსაც ყველაზე ხშირად უნდა გაუკეთოთ იგნორირება: ნაკლოვანებები. არ შეიძლება ითქვას, რომ გულმოწყალება სტივ ჯობსის ერთერთი ძლიერი თვისებაა, ისევე, როგორც ბილ გეიტსის მხატვრული დიზაინი მაგრამ ამ ნაკლოვანების გამო არ აიყვანდით სამუშაოდ ახალი ჯობსსა და გეიტსს? არსებობს ხალხის დაქირავების ორი თეორია:
- უნდა შეარჩიოთ კანდიდატები მნიშვნელოვანი ნაკლოვანებების გარეშე (მაგრამ არც ძალიან ძლიერი მხარეებით).
- უნდა აარჩიოღ კანდიდატები ძლიერი მხარეებით (თუნდაც მნიშვნელოვანი ნაკლოვანებებით).
საკითხის პირველი დაყენება ზიანის მომტანია, რადგან მნიშვნელოვანი ნაკლოვანებები ყველას აქვს, მათი გამოვლინება კი დროის საკითხია. უნაკლოდ ყოფნა თუნდაც ერთ რამეში ძალზედ ძნელია, ხოლო ისეთი თანამშრომლის პოვნა, რომელსაც ყველაფერი შეუძლია - შეუსრულებელი მისიაა.
აი, საკითხის მეორენაირად დაყენებას კი უნდა მივემხროთ. გამორჩეული და მრავალგვარი ტალანტებისაგან შემდგარი ადამიანთა ჯგუფი არის სწორედ ის, რაც თქვენს კომპანიას სჭირდება საწყის ეტაპზე, როდესაც შტატი ჯერ მცირერიცხოვანია და ზედმეტი თანამშრომლებისათვის უბრალოდ ადგილი არ არის. ნიჭიერ ადამიანთა უმრავლესობას სერიოზული ნაკლოვანებები გააჩნია, მაგრამ მისი არმქონე ადამიანები, როგორც წესი, უფერულნი არიან.
