ბიზნესის წარმატებით მართვა პრაქტიკულად შეუძლებელია ეფექტური კომუნიკაციის გარეშე ხელმძღვანელობასა და ხელქვეითებს შორის. თუმცა გასათვალისწინებელია ისიც, რომ არასწორად გამოყენებისას უკუკავშირმა კომპანიას ზიანიც კი მოუტანოს.
თვითონ ცნება „უკუკავშირი" უკვე დიდი ხანია ცნობილია და ფართოდ გამოიყენებოდა სამხედრო საქმეში და უმეტესი დახურული დაწესებულებების საქმიანობაში. თანდათანობით ამ ტერმინმა კომერციულ სტრუქტურებშიც გადაინაცვლა, სადაც გახდა პერსონალის მართვისა და ბიზნეს-პროცესების ეფექტიანობის ამაღლების ერთერთი უმნიშვნელოვანესი ინსტრუმენტი.
უკუკავშირის სწორად აგებული არხები საშუალებას აძლევს ხელმძღვანელობას მიიღოს აქტუალური ინფორმაცია მმართველობითი გადაწყვეტილებების შედეგების შესახებ, კორექტირება გაუკეთოს ცალკეული თანამშრომლებისა და მთელი განყოფილებების მუშაობას. ერთი სიტყვით, ეს არის ზეგავლენის ერთერთი მძლავრი საშუალება, რომლის დახმარებითაც ხორციელდება საინფორმაციო გაცვლა.
უკუკავშირმა რომ რეალური შედეგები მოიტანოს. აუცილებელია ურთიერთობების ორმხრივი ხასიათის დაცვა, ანუ ინფორმაცია არა მხოლოდ „ზემოდან" უნდა მოდიოდეს, არამედ უნდა მოძრაობდეს საწინააღმდეგო მხარესაც. საკომუნიკაციო სისტემის აგება ეფექტიანი მხოლოდ იმ შეთხვევაში იქნება, თუ ამ პროცესში ჩართულნი იქნებიან ყველა დონის თანამშრომლები.
ძალზე დიდი მნიშვნელობა აქვს უკუკავშირის სწორ პოზიცირებას, მისი კრიტიკისაგან დაშორებას. ადამიანთა უმრავლესობა არ განიცდის დადებით ემოციებს მაშინაც კი, როდესაც მუშაობაში მათ შეცდომებზე მითითებას კონსტრუქციული მიზანი აქვს. თუ ფიდბეკში დომინირებული იქნება კრიტიკული გამონათქვამები და შეფასებები, მაშინ თანამშრომელთა ჩართულობა მინიმალური იქნება.
უკუკავშირი ღირებულია არა მხოლოდ ხელმძღვანელობისათვის, არამედ პერსონალისთვისაც. თუ რიგითი მუშაკი გრძნობს, რომ მის აზრს ყურს უგდებენ, ხოლო ინიციატივები ფასდება ხელმძღვანელობის მიერ, მაშინ ის ღებულობს დამატებით სტიმულს იმუშაოს სწორედ ამ კომპანიაში. ამრიგად, საპასუხო რეაქციის სწორად აგებულ სისტემას შეუძლია მნიშვნელოვნად აამაღლოს კორპორატიული ლოიალობის დონე.
უკუკავშირის დესტრუქციული ფორმები
უკუკავშირის არანაყოფიერ ფორმებს შეიძლება მივაკუთვნოთ არაკონსტრუქციული კრიტიკი და დაბეზღება, ასევე სიტუაციებიც, როდესაც არ არის გათვალისწინებული სარგებელი ორივე მხარისათვის. მიუხედავად იმისა, რომ კრიტიკა წარმოადგენს ბევრი საკითხის მოგვარების საკმაოდ ქმედით საშუალებას, მისი არასწორად გამოყენება უამრავ პრობლემას ქმნის. გაურკვევლობები იწყება, უმთავრესად, მოლოდინების შეუთავსებლობებით. კრიტიკოსი დადებითადაც რომ იყოს განწყობილი კონკრეტული ხარვეზების გასასწორებლად, „დამნაშავე" ელოდება თავისი სამუშაოს თუნდაც ნაწილის დადებით შეფასებას. ამიტომაც, ფსიქოლოგები იძლევიან რეკომენდაციას „მიშვებული" შემთხვევების დროსაც იპოვონ შექების საბაბი, ამასთან, აუცილებლად შეფასების განხილვის ბოლოს.
უფრო მეტიც, კრიტიკის ფორმის უკუკავშირის უმრავლესობის მიერ აღიქმება როგორც საფრთხე სოციალური სტატუსისათვის. მსგავსი შიშები ყველაზე ხშირად არის გამოყენებული საკუთარი შეცდომების დასაფარავად, რაც შეიძლება გახდეს დამატებითი სტრესის მიზეზი: განრისხებული უფროსობის წინაშე წარდგომა ისევე უსიამოვნოა, როგორც კლიენტის ან საქმიანი პარტნიორის ნდობის დაკარგვა. იმ კომპანიებში, სადაც კრიტიკა გაჯერებულია ემოციებით, ყველაზე მეტადაა გავრცელებული თანამშრომელთა მცდელობები დაფარონ თავისი შეცდომები ან მათზე პასუხისმგებლობის კოლეგებზე გადატანა.
ერთერთ ნიშანს იმისა, რომ კომპანიაში დალაგებულია უკუკავშირის, წარმოადგენს აქტუალური ინფორმაციის ორმხრივი ნაკადი. თუმცა, არც თუ იშვიათად, ინფორმირება გადადის დაბეზღებაში, რომელიც ხელს უშლის ცნობების გამჭვირვალობას და მიუკერძოებლობას.
დაბეზღება ყოველთვის სუბიექტურია და ნეგატიური ემოციური ელფერი გააჩნია. თანამშრომლები, რომლებიც ხელმძღვანელობას აცნობებენ საქმის მდგომარეობას, არც თუ იშვიათად ირჩევენ ისეთ ფაქტებს, რომლებიც მათ მომგებიან ჭრილში წარმოაჩენს, და იმავდროულად ამა თუ იმ სახით დაეხმარება არასასურველ კოლეგებთან ანგარიშის გასწორებაში. თვითონ ინფორმატორის პიროვნება უფრო ხშირად რჩება ჩრდილში, რაც მას საშუალებას აძლევს შემდგომშიც გააგრძელოს თავისი „შავბნელი საქმე".
კომპანიები, რომლებშიც უკუკავშირი იღებს ენატანიობის ფორმას, არც თუ იშვიათად ხელმძღვანელობის მისწრაფებას ხსნიან რეალურ მოვლენათა საქმის კურსში ყოფნის და პერსონალის განწყობის ცოდნის მოტივაციით. მაგრამ, ინფორმაციის სტანდარტული მიწოდებისაგან განსხვავებით, ეს სისტემა ვარაუდობს მხოლოდ ნეგატიური ფაქტის აღნიშვნას, და არ სთავაზობს თვითონ პრობლემის მოგვარებას. უფრო მეტიც, თუ პირველ შემთხვევაში მიზანს წარმოადგენს მთელი ინფორმაციის შეგროვება, მაშინ მეორეში აქცენტი კეთდება სწორედ კონკრეტული თანამშრომლების ან განყოფილებების საქმის არაჯეროვან შესრულებაზე.
როგორ უნდა ავაგოთ უკუკავშირი?
რათა ყველა თანამშრომელი მოტივირებული იყოს ეფექტური უკუკავშირის მხარდასაჭერად, აუცილებელია მისი გონივრულად აგება. მის საფუძველში უნდა ჩაიდოს ობიექტურობის, გამჭვირვალობის, კონკრეტიკისა და ურთიერთპატივისცემის პრინციპები.
ყურადღება გაამახვილეთ სამუშაოს ეფექტიანობის ამაღლებაზე
უმთავრესი მიზანი უნდა იყოს როგორც ცალკეული თანამშრომლების, ისე მთელი კომპანიის მუშაობის გაუმჯობესება. უკუკავშირი შეიძლება იყოს მუდმივი, ან ჩაირთოს იმ „მომენტებში", რომლებიც მოითხოვენ მოქმედებების კორექტირებას. შექება შეიძლება გახდეს მძლავრი ინსტრუმენტი, რომელიც ამყარებს ქცევის ან გადაწყვეტილების ყველაზე ეფექტიან მოდელებს.
ყურადღებით მოეპყარით კრიტიკასა და უკმაყოფილობის გამოვლინებებს
ყველაზე კეთილად გამიზნული კრიტიკასაც კი არ უნდა ჰქონდეს ემოციურ-პირადი ელფერი. სხვა თანამშრომლის მუშაობის გარჩევისას ყურადღება გაამახვილეთ მის მოქმედებებზე და არა პიროვნებაზე. კრიტიკული შენიშვნა ვარაუდობს არა მხოლოდ შეცდომების ფიქსაციას, არამედ გაუმჯობესების ალტერნატიულ ქმედებებსაც. კრიტიკა, შექებისგან განსხვავებით, უკეთ აღიქმება ერთი ერთზე ლაპარაკის დროს.
დააკონკრეტეთ
უკუკავშირი ყველაზე ქმედითია იმ შემთხვევაში, თუ მასში მოცემულია რეაქცია კონკრეტულ ქცევებზე. თანამშრომლისათვის დაუდევრობის გამო საყვედურის მიცემისას, თქვენ მაშინ შეიძლება გამოიწვიოთ აღშფოთების ტალღა. მაგრამ თუ თქვენ უკმაყოფილებას დააკონკრეტებთ იმით, რომ ადამიანმა ორი კვირაზე მეტად დააგვიანა პროექტის ჩაბარება, თქვენ აქცენტს გადაიტანთ პირადიდან საქმიან ურთიერთობებზე.
შეაფასეთ დროულობა
მიუხედავად იმისა, რომ უკუკავშირი მუშაობაში მრავალი ხარვეზის გასწორების შესაძლებლობას იძლევა, მისი გამოყენება ყოველთვის არ არის მიზანშეწონილი. ხდება ისეც, რომ მუშაკმა თვითონვე შენიშნა საკუთარი შეცდომები და უკვე აქტიურად მუშაობს მათ აღმოსაფხვრელად, ხოლო აქ ერევა ხელმძღვანელობა კრიტიკით, შენიშვნებით ან მითითებებით. ასეთ შემთხვევაში შეიძლება ჩაირთოს მოტივაციის დაკარგვის პროცესი, რადგანაც უფროსობამ იგნორირება გაუკეთა გამოსწორების ქმედებებს. გარდა ამისა, ერთ მუშაკი შეიძლება უფრო აღქმადი იყოს კრიტიკის მიმართ, ვიდრე სხვები. ემპათიას დიდი მნიშვნელობა აქვს უკუკავშირის მექანიზმებში.
აამაღლეთ სხვა თანამშრომელთა ჩართულობა
მუშაკთა უმეტესობას სიამოვნებს, როდესაც მათ აზრს ყურადღებას აქცევენ და ითვალისწინებენ. როგორც ლოიალობის საკითხზე არსებული მრავალრიცხოვანი კვლევები აჩვენებენ, ადამიანები მიდრეკილნი არიან ინიციატივის გამოჩენისაკენ, თუ გრძნობენ დაინტერესებას ხელმძღვანელობის მხრიდან. ინიციატივის წახალისება პირდაპირ გავლენას ახდენს ლოიალობის დონეზე.
***
უკუკავშირის ღირებულება მდგომარეობს აქტუალური ინფორმაციის დროულად მიღებაში როგორც ცალკეული თანამშრომლები
ს, ისე მთელი კომპანიის შესახებ. გაცვლა ორმხრივად მომგებიანი უნდა იყოს: ხელმძღვანელობა იღებს მონაცემებს შემდგომი მოქმედებების კორექტირებისათვის, ხოლო ხელქვეითები - არა მხოლოდ კრიტიკულ შენიშვნებს, არამედ წახალისებასაც კარგად შესრულებული სამუშაოსათვის.
