ეკონომიკის განვითარებასთან ერთად, ის კომპანიები, რომელთა  თანამშრომლები, რომლებიც არ არიან კმაყოფილნი საკუთარი სამუშაოთი, განიცდიან ნიჭიერი ხალხის გადინებას. აი,  როგორ შეძლებთ მათ დაინტერესებას და კადრების ადგილზე დაკავებას. როდესაც ეკონომიკა დაქვეითებულია, ადამიანებს ნაკლები საშუალებები აქვთ ალტერნატიული სამსახურის მოსაძებნად, მაგრა, ეს არ ნიშნავს, რომ მეწარმეებმა ეს საკითხი ყურადღების გარეშე უნდა დატოვონ. 

„კომპანიების მფლობელები" იშვითად ზრუნავენ კადრების შენარჩუნებაზე" იმედოვნებენ რა, რომ თანამშრომლებს არსად არა აქვთ წასასვლელი". მაგრამ შრომის ბაზარზე სიტუაცია როგორც კი თანაბრდება, კადრების დენადობის პროცენტი ასეთ კომპანიებში მკვეთრად მატულობს 5%-დან 50%-მდე" - ამტკიცებს მარკ მერფი, ავტორი წიგნისა „სასიკვდილო ცოდვები კადრების შენარჩუნების საკითხებში" და გენერალური დირექტორი კომპანიისა Leadership IQ,   რომელიც დაკავებულია ხელმძღვანელი მუსაკების სწავლებითა და მდებარეობს ვაშინგტონში (კოლუმბიის ოლქი).

რა არის ძირითადი მიზეზები იმისა, რომ ადამიანები ტოვებენ ტავის სამუშაო ადგილებს? „ყველაზე ხშირად ისინი უკმაყოფილონი არიან თავისი უშუალო უფროსობით" - ამბობს ლინდა არგოტი მთავარი რედაქტორი ჟურნალისა და Organization Science-ს ფსიქოლოგიის პროფესორი, რომლის სპეციალობაცაა  ორგანიზაციული ქცევა კარნეგის უნივერსიტეტში - მელონის. ეს პრობლემა განსაკუთრებით აქტუალურია პატარა ბიზნესის საწარმოებისათვის. „მსხვილ კომპანიებში თანამშრომლებს მეტი შესაძლებლობა აქვთ იმისათვის, რომ შეიცვალონ დაკავებული თანამდებობა და გადავიდნენ სხვა ხელმძღვანელის განკარგულებაში, იმ დროს, როდესაც პატარა ორგანიზაციებში ასეთი შესაძლებლობა არ არსებობს. ეს იწვევს კადრების დაკარგვას" - ამატებს არგოტი.

როგორ შევინარჩუნოთ კადრები. მოტივაცია საკმარისი არ არის

ხელმძღვანელობა, ჩვეულებრივ, ცდილობს თანამშრომელთა მოტივირება, აჯილდოებს რა მათ სხვადასხვა ბონუსებით, დასვენების დამატებითი დღეებით, აწყობს კორპორატიულ საღამოებს. ეს ყველაფერი მიმართულია იქითკენ, რომ დააჯილდოოს პერსონალი კარგი მუშაობისათვის და განაწყოს ასეთი საქმიანობისათვის მომავალში. მერფი ამტკიცებს, რომ ხელმღვანელები, რომლებიც მიმართავენ წახალისების მსგავს ღონისძიებებს, ვერ ხედავენ მთლიან სურათს.

მას მიაჩნია, რომ ყოველი თანამშრომელი დრო და დრო ხვდება უსიამოვნო სიტუაციებში, რომლებიც აქვეითებენ მოტივაციის დაქვეითებას, ან განიცდის სულიერ აღმაფრენას, რომლებიც უბიძგებენ მას სამუშაო ადგილზე დასარჩენად. ყოველი მათგანი განსხვავებულად რეაგირებს ასეთ მოვლენებზე, თუმცა, მრავალი ხელმძღვანელი უშვებს შეცდომას, რომელიც ყურადღების კონცენტრაციას აკეთებს მოტივაციაზე და ად ყურადღებას არ აქცევს ნეგატიურ ფაქტორებს.

როგორ შევინარჩუნოთ კადრები. სარწმუნოების დონის ამაღლება

თქვენ თუნდაც დაწვრილებითაც რომ შეისწავლოთ თქვენი თანამშრომლები რა ანიჭებენ უპირატესობებს, ნამდვილად ვერ შეძლებთ იმის ზუსტად განსაზღვრას, თუ კერძოდ რა აკავებთ მათ საკუთარ სამუშაო ადგილებზე, განსაკუთრებით მაშიმ თუ მატი მოტივაცია არსებითად განსხვავდება თქვენგან.

უკანასკნელი 10 წლის განმავლობაში Engage Direct-ის გენერალურმა დირექტორმა დენის ჰოფმანმა გაიაზრა, რომ არასოდეს არ იცის, თუ რას ფიქრობენ ადამიანები". „მე მივეჩვიე იმაზე ფიქრს, რომ ჩემი თანამშრომლებიც ჩემსავით ამბიციურები არიან. მე მეჩვენებოდა, რომ ფულმა მათაც შეიძლება ისეთივე სტიმული მისცეს, როგორც მე. მაგრამ გამოცდილება მაჩვენებს, რომ ეს სრულებითაც არ არის ასე" - ამბობს ჰოფმანი.

მიუხედავად იმისა, რომ ის სწავლობდა საკუთარ შეცდომებზე, კომპანია Engage-მ, რომლის შტატშიც 130 თანამშრომელია, შეუძლია იტრაბახოს კადრების დენადობის დაბალი მაჩვენებლებით. ყოველი ახალი თანამშრომელი გადის 90-დღიან საგამოცდო ვადას, რომლის დროსაც ნათელი ხდება, ესადაგება თუ არა ის კომპანიაში მუშაობას. ამ პრაქტიკის შემოტანამდე Engage-ში კადრების შენარჩუნება იყო 77%მ ახლა კი ეს შეადგენს 95%-ს. თქვენც შეგიძლიათ მსგავსი შედეგების მიღწევა. მერფი განმარტავს, რომ „არ ღირს სწრაფვა კადრების დენადობის სრულ არაარსებობამდე„ . თქვენ უნდა შეინარჩუნოთ საუკეთესო სპეციალისტები და დაუნანებლად დაემშვიდობოთ მათ, ვისი შედეგებიც თქვენ არ გაკმაყოფილებთ.

როგორ შევინარჩუნოთ კადრები. შესაფერისი კანდიდატების მოზიდვა

უკანასკნელ წლებში  Engage-ს ხელმძღვანელობამ შემოიღო რიგი ღონისძიებები, რომლებიც მიმართულია პერსპექტიული კანდიდატების მოსაზიდად და თავისი საქმის ერთგული თანამშრომლების შესანარჩუნებლად. აი მხოლოდ რამდენიმე მაგალითი.

Engage პირველ რიგში იყვანს იმ კანდიდატებს, რომლებიც ცხოვრობენ ოფისთან ახლოს, რადგანაც ხელმძღვანელობა დარწმუნებულია იმაში, რომ გრძელი გზა სახლიდან სამსახურამდე და უკან უარყოფითად მოქმედებს თანამშრომელთა გუნება-განწყობაზე.

შვებულებების ჩვეულებრივი გრაფიკის ნაცვლად ხელმძღვანელობა საშუალებას აძლევს თანამშრომლებს ნებისმიერ დროს აიღონ შვებულება, თვალს ადევნებენ რა მხოლოდ იმას, რომ მათმა საერთო რაოდენობამ არ გადააჭარბოს 60 დღეს წელიწადში. მსგავსმა პრაქტიკებმა საშუალება მისცა კადრების  შენარჩუნების პროცენტულობის ზრდას, რადგანაც თანამშრომლებს უფრო გაუადვილდათ საკუთარი პირადი პრობლემების მოგვარება.

დაქირავების პროცედურის დროს ტარდება პიროვნულობის ტესტები, რომლებიც განსაზღრავენ საკვანძო მახასიათებლებს (სტიმულები, გავლების ქვეშ მოქცევა, მუდმივობა და დისციპლინირებულობა) თანამშრომლის პიროვნების პროფილის ასაგებად. კოლექტივის ყოველ წევრს შეუძლია გაეცნოს ტესტირების შედეგებს. ჰოფმანს მიაჩნია, რომ ეს ეხმარება თანამშრომლებს საერო ენის გამონახვაში.

 Engage-ს ხელმძღვანელობა მთელი კვარტლის მიზნებს სახავს, ადგენს რა სხვადასხვა ჯიდლოებსა და წახალისებებს. მაგალითად,  iPod-ები გუნდის ყველა წევრისათვის და სასაჩუქრე სერთიფიკატები კარგ რესტორანში. ისინი თვლიან, რომ მსგავსი მიდგომა მომგებიანად განსხვავდება მატერიალური სტიმულირებისაგან, რომელიც შეიძლება გახდეს დავების მიზეზი კოლექტივში. ჰოფმანი აქცენტს აკეთებს ასეღი წახალისებების ჯგუფურ ხასიათზე. „თუ ვინმე თუნდაც არ იყოს დაინტერესებული იმაში, რომ პირადად მიიღოს iPod , მან იცის, რომ ამთ დაინტერესებულნი არიან მისი გუნდის სხვა წევრები და მას არ სუტს მათი დაღალატება".

მუშაობის პროდუქტიულობის გაზრდის გარდა, ასეთი სტრუქტურა ამაღლებს თანამშრომელთა დაკმაყოფილების  დონეს. არგოტი ამტკიცებს, რომ „ჩართულობა კოლექტიურ მუშაობაში ამცირებს კადრების დენადობას".

როგორ შევინარჩუნოთ კადრები. კავშირის შენარჩუნება

მცირე ბიზნესის მფლობელებს კიდევ იმიტომ უწევთ ყურადღების მიქცევა კადრების შენარჩუნების საკითხებზე, რომ დიდი დენადობა პატარა კომპანიებზე უფრო ზეგავლენას ახდენს, ვიდრე მსხვილ კორპორაციებზე. არნოტი აღნიშნავს, რომ „პატარა ბიზნესი უფრო მეტად იმიტომ ზარალდება ამა თუ იმ სპეციალისტის წასვლით, რომ ის ცოდნა, რომელსაც ის ფლობს, უმეტესად არ არის ფორმალიზებული და არ არის ჩართული სტანდარტულ პროცედურებში". მიუხედევად იმისა, რომ მცირე ბიზნესი ხშირად მარცხდება მემკვიდრეობითობის საკითხებში, მას აქვს ერთი არსებითი უპირატესობა, რომელიც იმაში მდგომარეობს, რომ თანამშრომლები არ განიცდიან სირთულეებს ხელმძღვანელთან პირდაპირი ურთიერთობის დროს,

მერფი რეკომენდაციას იძლევა ჩატარდეს ყოველთვიური საუბრები თანამშრომლებთან იმის გაგების მიზნით, თუ რა არის მათი მოტივაცია და დემოტივაციის მიზეზი. ასეთმა შემოწმებებმა შეიძლება ააცილოს შესაძლო პრობლემები მანამდე, სანამ ისი საშიშ ზომებს მიარწევენ. :იმის მაგივრად, რომ გაიგოთ თანამშრომლის წასვლა მანამდე ორი კვირით ადრე, სანამ ის დატოვებს სამუშაო ადგილს, თქვენ შეგიძლიათ იწინასწარმეტყველოთ მსგავსი სიტუაციის წარმოშობა ოთხი თვით ადრეა და როგორც საჭიროა მოემზადოთ მისთვის" ამბობს მერფი.

რასაკვირველია, ჰოფმანი არ ხვდება ყველა თანამშრომელს პირადად, თუმცა, ის  ხშირად ატარებს ჯგუფურ შეხვედრებს, რომლებზედაც თანამშრომლებს აქვთ ხმის უფლება კომპანიისათვის მნიშვნელოვანი საკითხების გადაწყვეტაში.  კომპანიის ზრდასთან ერთად, ზოგიერთი დეტალი, რომლებიც ეხებათ თქვენს თანამშრომლებს, გამოგეპარებათ. ეს რომ არ მოხდეს, თქვენ დაგჭირდებათ პირადი შეხვედრები. ისი დაგეხმარებიან თქვენ დაიცვათ თავი მოულოდნელი წასვლებისაგან, რომლებიც პროვოცირებენ რთულ სიტუაციებს,

მაგალითად, როდესაც ჰოფმანის კომპანია დატოვა მთავარმა ბუღალტერმა, ხელმძღვანელობამ შეძლო საკითხის შეთანხმებით გადაწყვეტა. ბუღალტერმა უამრავი სასარგებლო რჩევა მისცა მის ადგილზე მოსლ სპეციალისტს, მაგრამ მხოლოდ ბოლო საუბრისას განმარტა, თუ რატომ გადაწყვიტა კომპანიის დატოვება. საქმე სრულებითაც არ იყო ახალ სამუშაოში. . მუსაკი უბრალოდ დაიღალა ბუღალტრული აღრიცხვით და უნდა საკუთარი თავი ახალ საქმეში გამოეცადა. საბოლოო ჯამში ის დაბრუნდა კომპანიაში ორი თვის შემდეგ და ახლა უკავია შესყიდვების მთავარი მენეჯერის თანამდებობა.

როგორ შევინარჩუნოთ კადრები. არ დავწვათ ხიდები

არავისთვის არ არის საიდუმლო, რომ მუშაკები უფრო ხშირად იმის გამო ტოვებენ კომპანიას , რომ უკმაყოფილონი არიას თავისი ხელმძღვანელით. თუმცა, ზემოთ მოყვანილი მაგალითი აჩვენებს, რომ ს ყოველთვის ასე არ არის. პატარა კომპანიაში პირადო ურთიერთობები დიდ როლს თამაშობენ, და ხელმძღვანელმა მისი წასვლა შეიძლება საკუთარ თავზე მიიღოს. ნებისმიერ შემთხვევაში,  თქვენ პოზიტიურ ნოტაზე უნდა დაშორდეთ.

„არ ღირს კავშირების გაწყვეტა, მიიღოთ სახე, რომ წასული მუსაკი თქვენ აღარ გაინტერესებთ" - ამბობს მერფი. „თუ თქვენ შეძლებთ შეინარჩუნოთ კეთილგანწყობილი ურთიერთობები, თქვენ სავარაუდოდ გამოგიჩნდებათ ახალი კლიენტი ან კეთილისმსურველი სხვა მხრიდან".

როგორ შევინარჩუნოთ კადრები. თავის დაზღვევა

როდესაც თანამშრომელს რაიმე პროექტის შესრულებას ავალებთ, თქვენ უთუოდ იმედოვნებთ, რომ ის წარმატებას მიაღწევს, ხომ ასეა? მერფი წარმოადგენს პარადოქსულ ვარაუდს იმისა თაობაზე, რომ ის ვიცნ აძლევს თანამშრომლებს შესრულებად დავალებებს, გრძელვადიან პერსპექტივაში თავის თავს წირავს წარუმატებლობისათვის. „თუ თქვენი პერსონალი არ განიცდის ახალი ცოდნის შეძენის მოთხოვნილებას, გამოდის, რომ თქვენ მათ ძალზე ადვილი სამუშაო მიეცით" - ამბობს ის. კომფორტის ზონიდან ხალხის ძალით გაყვანით, თქვენ მათ არა მარტო მისცემთ პროფესიული მხრით  ზრდის საშუალებას, არამედ შეიძენთ საუკეთესო თანამშრომლების ადგილზე დაკავების საკვანძო სტრატეგიას.

ნებისმიერი ამოცანა, თუნდაც ყველაზე მარტივი და ყოველდღიური, ხელმძღვანელს საშუალებას აძლევს ნება დართოს თანამშრომლებს გაიზარდონ და გაიგონ ახალი. რასაკვირველია, ზოგიერთ თანამშრომელს ეს შეიძლება საკამათოდ მოეჩვენოს, რამდენადაც ადრე არ შეხვედრიან მსგავსი პრაქტიკა, თუმცა, ხშირად, ისინი არა მარტო ეჩვევიან მას, არამედ აქტიურადაც ერთვებიან სამუშაოში.

მერფის მოყავს მენაგვეების მაგალითი, რომელთა მოვალეობებში შედიოდა ნაგვის შეგროვება მათთვის დანიშნულ რაიონებში. ერთხელ მათმა უშუალო უფროსმა გასცა განკარგულება გაეუმჯობესებინათ ნაგვის შეგროვების არსებული მეთოდები, და ერთმა მომუშავემ მოიფიქრა, თუ როგორ შეემცირებინათ ორჯერ მარშრუტი, გაეკეთებინათ დროის და საწვავის ეკონომია. მან შესთავაზა ეტარებინათ სანაგვეს ბაკი, რაც შემგროვებლებს საშუალებას აძლევდა ნაგავმზიდიდან ყოველ სახლამდე ევლოთ დღეში არა ორჯერ, არამედ ერთხელ.